ビジネスデューディリジェンスについて説明します。デューディリジェンス（以下「DD」）には，財務DD，法務DD，知財，後は労務とかITとかまあいろんなDDありますが，一番重要なのがビジネスDDです。

バリューアップの課題。これはビジネスDDとポストクロージングの連続性を考えるのが第一歩です。ビジネスの事業性の評価あるいはシナジーの分析，統合に関するリスク評価など，「会社の将来」を見ていくのがビジネスDDです。

ビジネスDDでは，財務DDや法務DDでの情報とかも吸い上げて，そこに反映させる必要がある。単に指示を出すだけじゃなく，例えば対象会社で中期が作ってある場合，「その正確性を一緒に見ませんか」とか，「3年後の BS までちょっと一緒に考えませんか」とか財務DDチームに宿題を与えることが重要です。

ビジネスDDを，実際にポストクロージングで経営に乗り込むたちがしっかりやることが非常に大切です。そこは総合格闘技みたいな感じになってきます。総合格闘家。あとはTipsですが，手作り感が重要です。答えのない世界なんで自分の理解しやすいやり方でやればいいと思います。

「自分が経営するとしたら…」というリアルなイメージを持ち続けることで，人と違う視点が生まれてくると思うんですね。それを楽しいと思えるかどうか。楽しいと思える人がたぶん多いと思います。

さて，忙しいのになぜかもうかってない。あなたが社長だったらどうするか。その答えの一つは，まず会社の収益構造を見ましょう，ということです。「何を何個いくらでどのようにして売ってるか」を調べる。ここまでが利益の売上のところです。あとは原価構造と販管費を調べる。

限界利益という言葉は耳なじみがなく分かりづらいのですが，限界利益と製造原価後粗利と営業利益。さらに言えば商品別，顧客別，などもわかることが重要。何の問題なのかを特定します。もうこれ以上作れないっていう問題なのか，安すぎるって話なのか，全体の販管費が高いって話なのか。そこを考えます。

財務の情報の欠点は単位・個数との紐づけがそれだけではできないということなんですね。単位のプライスだったりコストのがないことです。例えばパンであれば何を何個でそれぞれがいくらだっていう話をしっかりとしなきゃいけない。でもそれが分からないから経営者は悩み，あてずっぽうの戦略を打ち出してしまうのです。

財務的には，トータルの売上は，請求書や領収書の合計で分かります。しかしそれが何を何個いくらでどのようにして売ったかっていうのがわからないと，経営は打ち手が打てないんですね。漠然としてしまうんですね。ここがすごく大事。正しい情報に基づく判断をできるようにすることが重要です。

戦略立案に当たっては，その市場のサプライチェーン全体の付加価値Xを考えます。原材料費いくらですかそれが1商品当たりいくら反映されるか，何グラムか何キロ単位で買って，ロスはどれくらいか…という話と，小売価格，小売レベルでいくらで，卸値はいくらで，製造業者は卸売業者にいくらで売ったか，という話があります。

例としてその卸売業者に注目します。小売業者にいくらで売ってんのか，じゃあ何で小売業者や卸売業者がそんなに儲かるのか，われわれ製造業者は何でそんな儲かんないのか，さらに中間原料はなんでそんなに高いのか。みたいな話だったりします。

どんな価格帯になってしまってるのか，その市場全体の付加価値を俯瞰して自社の貢献度合いに見合った対価があるかどうか，みることが重要です。化学品の最近の業績はいま軒並み下がってますけど，信越だけ儲かってるみたいな。そんな感じですね。

結局プライシングが改善しないと，製造業の場合は利益が出ないことが多いです。

ここで，製造業の成長戦略について考えてみます。製造業は，製品単価を上げるか，設備と人に投資しないと利益は伸長しません。もともと，どの会社もカツカツで経営しているので，まずキャパシティを余らすことはしません。

しかし，その設備や人への投資がニーズのない分野や勝てない分野であれば，競争に負けて無用の長物となり，投資回収ができないことになります。設備が転売可能な財産であればいいのですが，通例そんなことはあり得ません。さらに資源のない日本では，原料は上がるし人件費も上がります。この辺りのヘッジも価格競争の中では難しく，いかに殿様商売のできる分野で戦うか，製造業の中でも殿様商売ができる競争力を持った会社が安定して利益を出していけます。ただし，その分野がニッチ過ぎてマーケットがない，あるいは容易にシュリンクするということにも注意はしないといけません。結局上流に近い会社や部品の会社やシステム全体で売る会社が強いということになりがちです。
 

さらに，市場に追い風が来て，受注増になりそうです。しかしそれも必ずしも利益伸長をもたらすわけではありません。今受注が好調だとしても，キャパシティの限界と価格の硬直性が立ちはだかるからです。メーカーがユーザーに対して値上げ交渉をしようものなら「なら他から買います」と言われかねません。価格交渉以前に納期でせっつかれて怒られ価格交渉どころでもないでしょう。
 

ここが経営の腕の見せ所で，優秀なネゴシエーターにならないといけません。

装置産業では利益の源泉は，投資的にみると〔事業投資の利回りvs.資本コスト〕スプレッドを取りに行く事業なので，資本コストの高い会社は負けます。もともと事業投資の利回りが出ないから負けてる，その上さらにそのため資本コストが上がっている。それでおっかなびっくりで設備投資してもダメです。負のスパイラルです。全期間での事業投資の利回りが負の利回りだと，資本コストが極大化してアウトです。

以前のブログで企業価値とマルチプルの計算式を説明しました。

企業価値=EV
営業利益＋償却費=EBITDA　…CFの代替指標

EV/EBITDAはレバレッジ前の利回りを倍率で表したものです。PER10倍なら単利で10%というようなものと同類です。

売上，限界利益，粗利，営業利益，EBITDA，経常利益，純利益の最低ラインを率のみならずボリュームの観点で考察していきます。

ここを目指せるかどうかという視点で見てみるとまた新たな見方が生まれてきます。

いい技術や着眼点を持っていても，それだけでは足りないと思います。「これがいくらでどれくらいで売れるか，そのための体制はどうなっているか」で考えるとリアルなイメージが湧いてきます。