提供する価値の検討

例

1. 顧客基盤に裏付けられたサービス

2. 安定した経営基盤

3. 健全な財務体質

4. 国内・海外ネットワークから製品・サービスを提供

5. ワンストップサービスを実現する総合力

6. 中立的な立場から最適なソリューションを提案

7. 品質管理とコンプライアンス体制

8. 全国ネットワークのアフターサービス体制

環境分析　PEST分析

環境変化の激しい業界においては，制度内容の予見・分析や，インセンティブ補助金の動向について，しっかり分析し，全社で情報を活用することが望ましいといえます。

３C分析

市場・顧客（Customer），競合（Competitor），自社（Company）の観点からミクロ環境を分析します。全社及び各部門でやることが望ましいです。

SWOT分析

ここまでの検討を踏まえて，SWOT分析により，積極戦略，差別化戦略，改善戦略，致命傷回避・縮小撤退戦略を導出します。

アクションプランの策定とPDCA

各機能の視点から，戦略目標，重要性好要因，KPI，数値ターゲット，アクションプランを導出し，予算化・月次進捗管理を行います。

全社数字目標

数字面においては，目標営業利益の設定，固定費目標の設定，必要限界利益の算定，目標限界利益率の設定，必要売上高の算定の順に行う方法があります。前提として，過去５期分の売上高，限界利益，限界利益率，固定費のトレースを行うことが望ましいといえます（簡易で結構ですので，運送費・倉庫費・外注費等を変動費に入れる固変分解をすることを強くお勧めします。）。

固定費前年比－１％，平均単価前年比＋１％，平均変動費原価前年比－１％，売上数量前年比＋１％を達成するだけで営業利益の数字は大きく変わります。

例：全社固定費目標：（＿＿＿）百万円（①）

　　全社営業利益目標：（＿＿＿）百万円（②）　率　○％（②´）

①　＋　②　＝　全社限界利益目標（③）

③　÷　全社限界利益率目標　＝　全社売上目標

何を，何個，いくらで売るか　　+　何を，何個，いくらで仕入れるか

個数・案件数の集計が重要　→　商品別平均単価　※顧客別商品別，エリア別商品別というふうにドリルダウンもできる

　　　　　　　　　　　　　　　商品別平均原価　※物の原価と工事部分の原価

　　　　　　　　　　　　　　　平均粗利額（率）

　　　　　　　　　　　　　　　平均限界利益額（率）

部門数字目標

全社目標と部門目標は，目標固定費の確定・配賦，目標限界利益率の設定，プロダクトミックスによる調整，目標限界利益の割当て等，考えていくと行ったり来たりと大変な作業ですが，全社でしっかりと話し合い，納得感のあるものにして全社一丸で取り組んでいけるようなしっかりしたものにする必要があります。

プロフィットセンター各部門での黒字化が予算策定上の目標及び進捗管理上の指標となります。

・ストックビジネス　→　確定・上積み

・フロービジネス　→　白地確認・予測・戦略

営業部門の考え方

まずはチャンスマップの作成をお勧めします。製品ラインナップや対象顧客の選定が重要になってきます。

次に，あくまでも一つの考え方ですが売上方程式というパワフルな分析手法をご紹介します。どの要素に対して手を打てば最も売上アップにつながるかをこれで見分けます。市場分析を踏まえることがまず重要ですが，各部門長様の創意工夫及び現場担当者との風通しの良い意見交換による納得感の醸成が望ましいといえます。

・チャンスマップ　→　重点業界決定　→　提案パッケージ作成

その他

無駄な作業や会議の削減，プライシング最適化，調達改善，組織最適化，働きやすさ向上のところも，継続的に取り組むべき課題となります。中長期計画・予算の中で能動的に取り組むテーマとすればより強い会社・より強いビジネスになっていけると思います。

Memo

・プライシング最適化

・無駄な作業や会議の削減：整理・整頓・清掃

・組織最適化：権限移譲等。ディシジョンのボトルネック発見・見直し